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  1. Vopel, O.: Herausforderung Nutzenmessung : Zielsetzung und Struktur des Global Knowledge Survey von Ernst & Young (2001) 0.02 
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    Abstract
    Die strategischen Zielsetzungen von Knowledge Management lesen sich auf der Ebene der Business Pläne in Professional Service Firms immer ähnlich: Vermeidung von Doppelspurigkeiten bei der Wissensproduktion; Qualitätssteigerung der Produkte durch intelligente Kombination des Wissens; Geschwindigkeitssteigerungen beim Service Delivery-Prozess; Risikominderung durch besseres Wissen etc. Bei Ernst & Young stellte eine Erreichung solcher Ziele angesichts der internen und externen Rahmenbedingungen eine ganz besondere Herausforderung dar: 76 000 Mitarbeiter in allen Zeitzonen der Welt; vier große Business Lines (Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Corporate Finance und Rechtsberatung) mit rund einhundert Service Lines, die ein gewisses Eigenleben führen (müssen!); ständiger Wandel der Marktbedingungen; Mitarbeiter meistens beim Klienten und selten im Büro; permanter Mitarbeiterzuwachs bei branchenüblichem Turnover. Wenn der vielbeschworene Informationsaustausch in der Teeküche für komplexe Organisationen je ausgereicht hat - hier genügte heißes Wasser nicht mehr
  2. Hofmann, U.: Netzwerk-Ökonomie (2001) 0.02 
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    Abstract
    Netzwerk-Technologien des Internet schaffen eine Infrastruktur, auf der eine neue digitale Ökonomie aufbauen wird. Das Buch analysiert die Wirkungen neuer Strategien im Rahmen eines Supply Chain Management, bei internen Abläufen und im Customer Relationship Management. Dabei werden unter anderem die Punkte Preispolitik, Interaktion mit dem Nachfrager, Marktforschung, Technologiemanagement, interne und externe Unternehmensnetzwerke und Rahmenbedingungen vorgestellt. Zahlreiche Fallbeispiele erfolgreicher Geschäftsmodelle, eine Analyse kritischer Erfolgsfaktoren und deren potenzielle Netzwerkunterstützung vermitteln dem Leser eine geschlossene Gesamtsicht über die makrostrukturellen Wirkungen der Netzwerke. Er wird dadurch in die Lage versetzt, die Schubkräfte des Internet zu bewerten, die ökonomischen Auswirkungen des weiteren technologischen Wandels frühzeitig zu erkennen und Netzwerke zielgerichtet für sich einzusetzen
  3. Theisen, A.: Center of competence : Globale Expertennetzwerke bei Ernst & Young (2001) 0.01 
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    Abstract
    Vor dem Hintergrund der stetig steigenden Flut von Informationen und einem immer enger werdenden Wettbewerbsumfeld, stellt sich für unternehmensinterne Informationszentren dringender denn je die Frage nach geeigneten Konzepten zur optimalen Unterstützung ihrer Kunden. Bei Ernst & Young entschied man sich nach einer Benchmarking Phase für den Ansatz der Spezialisierung. Ziel war es, innerhalb kürzester Zeit auf globaler Ebene eine branchenspezifische Ausrichtung der Information Professionals entsprechend der Kernkompetenzen von Ernst & Young zu erreichen und die Kunden so durch kompetente Ansprechpartner und ein speziell auf ihre jeweiligen Bedürfnisse abgestimmtes Produkt- und Dienstleistungsangebot effizient in ihrer Arbeit zu unterstützen. Um dieses Ziel zu erreichen, begann man im Center for Business Knowledge (CBK), dem unternehmensinternen Informationszentrum bei Ernst & Young, Anfang 2000 mit dem Aufbau von so genannten Center of Competence. In einem ersten Schritt wurden dazu intensive Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen durchgeführt sowie zusätzliche Mitarbeiter eingestellt, die bereits über entsprechende Branchenkenntnisse verfügten. Als zweiten Schritt nahm man eine umfassende Umstrukturierung des CBK vor. Da die bisherige linienförmige Aufstellung der Information Professionals nach Aufgabenbereichen das geplante Modell der Spezialisierung nicht optimal unterstützte, begann man mit einer Aufstellung der einzelnen Teammitglieder nach Branchen, unabhängig von ihren Aufgabenbereichen. Da der Aufbau der Center of Competence bei Ernst & Young nicht nur auf lokaler Ebene sondern weltweit umgesetzt wurde, entstand im letzten Schritt ein globales Netzwerk von Branchenspezialisten, das einen regelmäßigen Wissensaustausch und eine optimale Bündelung von Ressourcen, insbesondere bei der Bearbeitung von internationalen Aufträgen, ermöglicht. Als gemeinsame Arbeitsplattform für die Center of Competence weltweit wurde ein internes Tracking System, das so genannte Global Workflow Tool entwickelt, das zusätzlich auch eine Skills Datenbank beinhaltet. Durch die Umwandlung der Information Professionals von Generalisten zu Spezialisten und ihre Einbindung in ein globales Expertennetzwerk ist es bei Ernst & Young gelungen, eine stark bedarfsorientierte Optimierung von Produkten und Dienstleistungen und damit letztlich einen eindeutigen Mehrwert für die Kunden zu schaffen
  4. Widén-Wulff, G.: ¬The challenges of knowledge sharing in practice : a social approach (2007) 0.01 
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    Footnote
    Das Buch gliedert sich in drei Teile. Im ersten Abschnitt, Theories of Information Sharing, erfolgt eine kurze Diskussion von Begriffen und Konzepten aus dem Bereich der kontextuellen Informationssuche, der Information im organisatorischen Umfeld, der Sozial- und Gruppenpsychologie, sowie vor allem die Einführung des Konzeptes "social capital" (soziales Kapital, Sozialkapital), eines aus der Soziologie stammenden theoretischen Ansatzes, als Rahmen für die Betrachtung der Informationsprozesse im Unternehmen. Hier wird Sozialkapital verstanden als die Werte, Normen und Netzwerke, die informationsbezogene Interaktionen möglich und wirksam machen und so die Basis für kollaborative Arbeit zur Verfolgung gemeinsamer Ziele schaffen (p. 30). Der zweite Teil - umfangmässig der größte des Buches - ist mit Two Practices in Information Sharing überschrieben und berichtet detailliert über Fallstudien, die die Autorin in zwei finnischen Unternehmen mittels einer kleinen Zahl qualitativer Interviews durchführte. Dabei wird eine Firma aus der Versicherungsbranche (als einer eher stabilen Branche) mit einem biotechnologischen Produktionsbetrieb (eher turbulent-expansives Umfeld) verglichen. Im dritten Teil, Insights into Information, Knowledge Sharing and Social Capital, diskutiert die Autorin die Resultate ihrer Erhebung, insbesondere im theoretischen Kontext des Sozialkapitals - so etwa die Motive für den Austausch von Informationen und Wissen. Natürlich wird Widén-Wulffs Studie vor allem jene interessieren, die sich mit dem betrieblichen Informations- und Wissensmanagement beschäftigen. Für Interessenten an "information seeking and retrieval" oder "human information behaviour" im Allgemeinen ist das Buch nur bedingt zu empfehlen, doch werden auch sie von den Hinweisen auf den überblicksartig gestreiften Forschungsstand profitieren können. Hingegen werden Rezipienten aus den klassischeren Bereichen des Bibliotheks- bzw. Informationswesens die Lektüre vermutlich als weniger leicht verdaulich empfinden. Der Ladenpreis von mehr als 55 Euro ist für einen Broschurband von knapp 230 Seiten im übrigen viel zu hoch."
  5. Krüger, S.: Wissen ist Macht : Portale weisen den Weg und öffnen Türen (2001) 0.01 
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    Abstract
    Grafische Benutzeroberflächen sind out - Portale sind wegweisend für moderne Computerarbeitsplätze in den Unternehmen. Das Einsatzgebiet reicht von Kommunikations- bis hin zu Dokumenten- und WissensmanagementLösungen. Tagtäglich werden in großen und mittleren Unternehmen umfangreiche Geschäftsdokumente produziert, E-Mails mit Lieferanten, Kunden sowie Geschäftspartnern ausgetauscht und Präsentationen für wichtige Anlässe erstellt. Mitarbeiter produzieren Informationen in Hülle und Fülle. Bei genauerer Betrachtung sind jedoch nicht alle Elemente von gleicher Bedeutung. Erst die Gewichtung, Bewertung und Anwendung des Wissens im jeweiligen Zusammenhang unterscheidet ein Unternehmen letzendlich von seinen Mitarbewerbern. Problematisch ist dabei, daß das Know-how einer Firma häufig nicht direkt zugänglich ist, weil es sich oft nur in den Köpfen der Mitarbeiter oder in unübersichtlichen Datenbanken und Dokumenten befindet. Diesen Schwierigkeiten kann mit verschiedenen Methoden begegnet werden: Mitarbeiter fahnden mit den unterschiedlichsten Software-Applikationen nach den gesuchten Informationen in E-Mail-Archiven, Datenbanken und Verzeichnissen auf Festplatten. Sie durchforsten Datenbanken und Aktenordner oder treffen zufällig am Kaffeeautomaten in der Halle einen Kollegen, der ihnen bei einem Kundenproblem weiterhelfen kann. Keine dieser Vorgehensweisen ist effizient. Die Suche in einem Ablagesystem ist zeitaufwendig und bindet wertvolle Kapazitäten. Im anderen Fall ist es vom Zufall abhängig, ob sich auf dem Flur oder am Getränkeautomat just in dem Moment ein Kollege aufhält der das Problem lösen kann. Intranets, die viele Unternehmen aufgebaut haben, um den Zugriff auf vorhandene Informationen zu verbessern, sind schon ein Schritt in die richtige Richtung. Allerdings bieten sie ausschließlich einen Überblick über die Infos, was oft nicht ausreicht. Es fehlt die individuelle Aufbereitung der Informationen im benötigten Kontext. Als Quellen beschränken sich derartige Anwendungen - ähnlich wie schon die Executive Information Systems (EIS) der, achtziger und neunziger Jahre - auf Datenbanken, die von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware genutzt werden. Völlig außen vor bleiben jedoch wenig oder kaum strukturierte Informationsquellen wie Dokumente oder E-Mails. Diese Lücken schließen Portale, die im Umfeld von Knowledge-Management-Initiativen und -Projekten entstanden sind. Knowledge Management im Unternehmen befaßt sich mit dem Einsatz von Wissen, um Geschäftsziele zu erreichen. Darstellen läßt sich dieser Prozeß als zielgerichtete Kooperation einzelner Mitarbeiter und Teams. Als Transportmedium fungiert Software, die das vorhandene intellektuelle Kapital erfaßt, strukturiert im Kontext aufbereitet und durch geeignete Instrumente in einem Portal zugänglich macht. Dem Nutzer präsentiert sich ein Knowledge-Portal als Software in einem Browser. Von hier aus können Mitarbeiter Wissen aufspüren, gemeinsam verwenden und weiterreichen. Die Funktion eines derartigen Portals beruht auf einer Kombination von drei grundlegenden Technologien: Anwendungen, die persönliche, aber auch gemeinschaftlich genutzte Arbeitsumgebungen (Community Places) bereitstellen. Software, die im Netzwerk eine Kommunikation und Kooperation in Echtzeit ermöglicht. Persönliche Dienste in Form einer einheitlichen Benutzeroberfläche für den Zugriff auf andere DesktopProgramme, das Internet und im Unternehmen vorhandene Datenbanken. Durch die gleichzeitige Anzeige in mehreren Fenstern verschafft sich der Benutzer einen Überblick über das gesamte zur Lösung eines Problems benötigte Informationsangebot. Entwickeln lassen sich Community Places durch den Einsatz von Wissens-Schablonen, die die Werkzeuge und Methoden liefern. Wissensansichten (Portlets) sind Fenster zu Büroanwendungen, zum Beispiel Textverarbeitung. Kalkulationssoftware und E-Mail, zu Backend-Systemen, wue Personalwesen, Buchhaltung und mehr, zu Bildern Web-Seiten und anderen Formen von Geschäftswissen. Diese Individualisierbarkeit ist ein wichtiges Merkmal von Knowledge-Portalen und unterscheidet sie von Ansätzen, die nur wenige Anpassungsfunktionen und eine unflexible Benutzeroberfläche bieten. Schablonen versetzen Unternehmen in die Lage, die ihren Geschäftsaktivitäten angemessenen Wissensansichten rasch und problemlos zu entwickeln und einzusetzen. Wissensansichten präsentieren dem Anwender unterschiedlichste Inhalte, wie Kalender, Aktivitätenlisten, Datenbanken, E-Mails und andere Formen von Geschäftsinhalten. Daher eignen sich Wissensansichten hervorragend für die Präsentation von Informationen in persönlichen und gemeinschaftlich genutzten Arbeitsumgebungen. Knowledge-Portale sind eine - wenn auch wichtige - Untermenge einer umfassenden Knowledge-Management-Strategie. Im Kern geht es beim Knowledge Management um die systematische Kooperation von Einzelpersonen und Teams, die Informationen aus Dokumenten, Datenbanken sowie das Know-how von Experten gemeinsam nutzen.
  6. Swartzberg, T.: Identifying and spreading expertise : The knowledge manager's brief: to disseminate a company's data and the know-how of its staff (1999) 0.01 
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    International Herald Tribune. 15. Nov. 1999, S.22
  7. Stock, W.G.: Informationsmangel trotz Überfluß : Informationsgesellschaft verlangt neue Berufe und Berufsbilder (1995) 0.00 
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    Source
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  8. Business information in the Intranet age (1996) 0.00 
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  9. Information systems outsourcing in theory and practice (1995) 0.00 
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  10. Mentzas, G.: ¬A functional taxonomy of computer-based information systems (1994) 0.00 
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  11. Kmuche, W.: Strategischer Erfolgsfaktor Wissen : Content Management: der Weg zum erfolgreichen Informationsmanagement (2000) 0.00 
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  12. Laukamm, T.: Elektronische Dokumentation : der Wettbewerbsfaktor der Zukunft (1993) 0.00 
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    Source
    Knowledge management: organization competence and methodolgy. Proceedings of the Fourth International ISMICK Symposium, 21-22 October 1996, Netherlands. Ed.: J.F. Schreinemakers

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