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Source

Knowledge management: organization competence and methodolgy. Proceedings of the Fourth International ISMICK Symposium, 21-22 October 1996, Netherlands. Ed.: J.F. Schreinemakers

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Abstract

Grafische Benutzeroberflächen sind out - Portale sind wegweisend für moderne Computerarbeitsplätze in den Unternehmen. Das Einsatzgebiet reicht von Kommunikations- bis hin zu Dokumenten- und WissensmanagementLösungen. Tagtäglich werden in großen und mittleren Unternehmen umfangreiche Geschäftsdokumente produziert, E-Mails mit Lieferanten, Kunden sowie Geschäftspartnern ausgetauscht und Präsentationen für wichtige Anlässe erstellt. Mitarbeiter produzieren Informationen in Hülle und Fülle. Bei genauerer Betrachtung sind jedoch nicht alle Elemente von gleicher Bedeutung. Erst die Gewichtung, Bewertung und Anwendung des Wissens im jeweiligen Zusammenhang unterscheidet ein Unternehmen letzendlich von seinen Mitarbewerbern. Problematisch ist dabei, daß das Know-how einer Firma häufig nicht direkt zugänglich ist, weil es sich oft nur in den Köpfen der Mitarbeiter oder in unübersichtlichen Datenbanken und Dokumenten befindet. Diesen Schwierigkeiten kann mit verschiedenen Methoden begegnet werden: Mitarbeiter fahnden mit den unterschiedlichsten Software-Applikationen nach den gesuchten Informationen in E-Mail-Archiven, Datenbanken und Verzeichnissen auf Festplatten. Sie durchforsten Datenbanken und Aktenordner oder treffen zufällig am Kaffeeautomaten in der Halle einen Kollegen, der ihnen bei einem Kundenproblem weiterhelfen kann. Keine dieser Vorgehensweisen ist effizient. Die Suche in einem Ablagesystem ist zeitaufwendig und bindet wertvolle Kapazitäten. Im anderen Fall ist es vom Zufall abhängig, ob sich auf dem Flur oder am Getränkeautomat just in dem Moment ein Kollege aufhält der das Problem lösen kann. Intranets, die viele Unternehmen aufgebaut haben, um den Zugriff auf vorhandene Informationen zu verbessern, sind schon ein Schritt in die richtige Richtung. Allerdings bieten sie ausschließlich einen Überblick über die Infos, was oft nicht ausreicht. Es fehlt die individuelle Aufbereitung der Informationen im benötigten Kontext. Als Quellen beschränken sich derartige Anwendungen - ähnlich wie schon die Executive Information Systems (EIS) der, achtziger und neunziger Jahre - auf Datenbanken, die von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware genutzt werden. Völlig außen vor bleiben jedoch wenig oder kaum strukturierte Informationsquellen wie Dokumente oder E-Mails. Diese Lücken schließen Portale, die im Umfeld von Knowledge-Management-Initiativen und -Projekten entstanden sind. Knowledge Management im Unternehmen befaßt sich mit dem Einsatz von Wissen, um Geschäftsziele zu erreichen. Darstellen läßt sich dieser Prozeß als zielgerichtete Kooperation einzelner Mitarbeiter und Teams. Als Transportmedium fungiert Software, die das vorhandene intellektuelle Kapital erfaßt, strukturiert im Kontext aufbereitet und durch geeignete Instrumente in einem Portal zugänglich macht. Dem Nutzer präsentiert sich ein Knowledge-Portal als Software in einem Browser. Von hier aus können Mitarbeiter Wissen aufspüren, gemeinsam verwenden und weiterreichen. Die Funktion eines derartigen Portals beruht auf einer Kombination von drei grundlegenden Technologien: Anwendungen, die persönliche, aber auch gemeinschaftlich genutzte Arbeitsumgebungen (Community Places) bereitstellen. Software, die im Netzwerk eine Kommunikation und Kooperation in Echtzeit ermöglicht. Persönliche Dienste in Form einer einheitlichen Benutzeroberfläche für den Zugriff auf andere DesktopProgramme, das Internet und im Unternehmen vorhandene Datenbanken. Durch die gleichzeitige Anzeige in mehreren Fenstern verschafft sich der Benutzer einen Überblick über das gesamte zur Lösung eines Problems benötigte Informationsangebot. Entwickeln lassen sich Community Places durch den Einsatz von Wissens-Schablonen, die die Werkzeuge und Methoden liefern. Wissensansichten (Portlets) sind Fenster zu Büroanwendungen, zum Beispiel Textverarbeitung. Kalkulationssoftware und E-Mail, zu Backend-Systemen, wue Personalwesen, Buchhaltung und mehr, zu Bildern Web-Seiten und anderen Formen von Geschäftswissen. Diese Individualisierbarkeit ist ein wichtiges Merkmal von Knowledge-Portalen und unterscheidet sie von Ansätzen, die nur wenige Anpassungsfunktionen und eine unflexible Benutzeroberfläche bieten. Schablonen versetzen Unternehmen in die Lage, die ihren Geschäftsaktivitäten angemessenen Wissensansichten rasch und problemlos zu entwickeln und einzusetzen. Wissensansichten präsentieren dem Anwender unterschiedlichste Inhalte, wie Kalender, Aktivitätenlisten, Datenbanken, E-Mails und andere Formen von Geschäftsinhalten. Daher eignen sich Wissensansichten hervorragend für die Präsentation von Informationen in persönlichen und gemeinschaftlich genutzten Arbeitsumgebungen. Knowledge-Portale sind eine - wenn auch wichtige - Untermenge einer umfassenden Knowledge-Management-Strategie. Im Kern geht es beim Knowledge Management um die systematische Kooperation von Einzelpersonen und Teams, die Informationen aus Dokumenten, Datenbanken sowie das Know-how von Experten gemeinsam nutzen.

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Content

"Azman Rahman brauchte dringend Rat: Um für Siemens einen lukrativen Breitband-Telekom-Auftrag von der malaysischen Regierung an Land zu ziehen, musste er herausfinden, wo der Konzern schon eine vergleichbare Infrastruktur aufgebaut hatte. Hilfe kam per Internet aus Dänemark. Die skandinavischen Kollegen verrieten auch gleich, welche Probleme bei der Installation aufgetreten waren. Dank dieser Kenntnisse hatte Rahman Erfolg. Die Münchner Konzernzentrale wertet diese Erfahrung aus dem vergangenen Jahr bis heute als großen Triumph ihres Wissensmanagements. "Wir verfügen über ein enormes Know-how in 190 Ländern", erläutert Sprecher Constantin Birnstiehl. Die Herausforderung sei, im Bedarfsfall sofort den kompetenten Kollegen unter rund 460 000 Leuten zu finden. Das Schlagwort Wissensmanagement beschäftigt längst nicht nur die Verantwortlichen in Großkonzernen. Auch kleine und mittlere Unternehmen müssen dafür sorgen, dass sie Kenntnisse pflegen und mobilisieren. Technische Innovationen, schneller Wandel von Produkten und Märkten, ungewohnte Chancen jenseits der heimischen Grenzen - es ist längst nicht mehr selbstverständlich, dass Führungskräfte und Belegschaften ausreichend informiert sind. Was daraus folgt, formuliert Marianne Massing vom arbeitgebereigenen Institut der deutschen Wirtschaft in Köln (IW): "Konkret heißt das, Wissen und Wissenslücken im Unternehmen aufzudecken, mehr Wissen zu erwerben und zu entwickeln, Wissen zu verteilen, zu speichern und zu nutzen." Die Fachleute vom IW-Projekt Klug ("Kenntnisse leiten zu unternehmerischen Gewinn", www.iw-klug.de) empfehlen mehrere Strategien. Dazu zählt, die Konkurrenz systematischer zu beobachten als bisher. Bewährt haben sich auch ,Gelbe Seiten", auf denen Kollegen angeben, womit sie sich auskennen. Es besteht durchaus Interesse daran, Hobbys und Sprachkenntnisse mit in die Liste aufzunehmen; denn manchmal wird jemand gesucht, der japanische Tischsitten erklärt oder einen französischen Brief übersetzt. Technik ist nützlich - aber nicht alles. Siemens hat 1999 im internen Rechnersystem seiner Telekom-Ausrüstungs-Sparte ein Share-Net" eingerichtet. Inzwischen nutzen es 15 000 Nutzer, ihr Infoaustausch sorgte im vorigen Turnus für 250 Millionen Mark zusätzlichen Umsatz. Dennoch betont. Birnstiehl: Software ist nur 20 Prozent der Lösung." Der Rest sei eine Frage der Unternehmenskultur. Alle Wissensmanager stehen vor einem zentralen Dilemma. Ansehen und Einfluss von Fachkräften beruhen auf ihren persönlichen Kenntnissen. Gerade hochbezahlte Leute wollen ihr geheimes Herrschaftswissen" oft nicht verraten, berichtet Birnstiehl. Allerdings wachse die Bereitschaft, andere am eigenen Erfahrungsschatz teilhaben zu lassen, mit der Aussicht darauf, in schwieriger Lage selbst unterstützt zu werden. Es gelte, Vertrauen zu schaffen. Um die Belegschaft zum Austausch zu motivieren, belohnt der Konzern alle Nutzer des Share-Net mit Punkten - ob sie nun Daten abrufen oder neue Einsichten abspeichern. Die Konten können, je nach Punktestand, gegen Bücher, Handys und sogar Sprachreisen eingetauscht werden. Das IW weiß, dass nicht alle Firmen solchen Aufwand betreiben können. Es rät deshalb Mittelständlern, schlichtere Methoden zu nutzen - beispielsweise Facharbeiter oder Vertriebsexperten gründlich zu interviewen. Vor allem sollten die Kompetenzen älterer Beschäftigter dokumentiert werden, bevor sie aus dem Betrieb ausscheiden. Auch die gezielte Rekrutierung von zusätzlichen Fachkräften ist ein Mittel des Wissensmanagements. Allerdings warnt das IW-Team davor, nur auf formale Verfahren zu setzen. Kenntnisse werden nämlich oft in lockerer Runde weitergegeben. Eine gemütliche Cafeteria lädt zum Schwatzen ein und dient deshalb auch der Kompetenzsicherung. Gerade lässiger Pausenplausch kreist häufig um Arbeitsthemen. Allerdings birgt auch diese Methode wieder Dilemmata: Informelle Geselligkeit lässt sich kaum von oben verordnen. Und zu viel Kaffeeklatsch dient nicht der Produktivität"

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